Карьера: Как неподготовленные руководители выдают себя на собеседовании

Даже руководителям необходимо производить хорошее впечатление на собеседовании. Однако эксперт Марен Леки часто сталкивается со скучающими начальниками, которые задают неподходящие вопросы.

Вопрос: Госпожа Леки, многие руководители недооценивают, что на собеседовании они сами тоже являются "соискателями"?
МАРИН ЛЕКИ: Да, безусловно. Многие до сих пор считают, что продавать себя должен только работник. На самом деле, ситуация скорее обратная.

Вопрос: Несмотря на экономический кризис?
МАРИН ЛЕКИ: Да, потому что компаниям по-прежнему требуется от девяти до двенадцати месяцев, чтобы заполнить определенные вакансии. Кризис в большинстве компаний еще не отразился на собеседованиях. Многие руководители не осознали смену времен. Они продолжают отвлекаться на телефон под столом или судорожно перелистывать документы, потому что не подготовились. Они не понимают, какое впечатление это производит, и что сегодня работодатель действительно не может себе этого позволить.

Вопрос: Соискатели ожидают большего?
МАРИН ЛЕКИ: Раньше кандидаты были более терпимы или у них просто не было выбора. Сегодня все иначе, и они могут закатывать глаза.

Вопрос: Сколько руководителей приходят на собеседование неподготовленными?
МАРИН ЛЕКИ: Я бы сказала, 50 на 50.

Вопрос: То есть, это довольно распространенная проблема.
МАРИН ЛЕКИ: Да, поэтому еще важнее, чтобы руководители готовились, возможно, даже проходили коучинг в отделе кадров. Им должно быть ясно, что нужно задавать множество вопросов. Я должна позволить соискателю "разговориться", конечно, в хорошем смысле. Только так я смогу определить, действительно ли человек подходит команде и ценностям компании.

Вопрос: Вместо этого начальники смотрят только на резюме?
МАРИН ЛЕКИ: Очень часто, да. При этом недооценивается, что в конечном итоге проблемы редко возникают из-за профессиональных навыков. Чаще всего дело в личностном соответствии, разочаровании, если кандидат представлял себе что-то совсем другое, или если не складываются отношения с командой. Почти всегда именно "мягкие" факторы (soft skills) приводят к расставанию во время испытательного срока.

Вопрос: Значит ли это, что увольнение руководителя в скором времени может быть связано с плохим собеседованием?
МАРИН ЛЕКИ: Вполне возможно. Возможно, было недостаточно объяснено, насколько сложна позиция. Если есть тысяча процессов, которым нужно следовать, лучше узнать об этом заранее. Вместо этого компанию, возможно, представили как гибкий стартап. И наоборот, есть люди, которым нравится работать очень организованно. Это я как руководитель должен выяснить. Часто в ответах нет правильного или неправильного, а есть только соответствие или несоответствие задаче, компании, команде.

Вопрос: Поэтому, возможно, имеет смысл пригласить коллегу из отдела кадров?
МАРИН ЛЕКИ: Обязательно. Многие руководители очень любят говорить и в итоге приходят к выводу: "Это был хороший разговор". А у нас, кадровиков, совсем другие опросники, и мы можем посмотреть на ситуацию более нейтральным взглядом.

Вопрос: Какие еще ошибки вы часто наблюдаете?
МАРИН ЛЕКИ: В целом, не понимается, что нужно выкладываться по максимуму. Возможно, помещение не убрано и не подготовлено к визиту. Руководитель носит старый свитер с катышками. Если вы пытаетесь кого-то привлечь, вы должны "принарядиться". Я также видела руководителей, которые во время разговора сосредоточенно рисовали человечков и смотрели в свой блокнот.

Вопрос: Серьезно?
МАРИН ЛЕКИ: Некоторые люди действительно могут лучше концентрироваться при этом и слушать. Но людям нужна обратная связь. Нельзя не смотреть друг другу в глаза. Первый раунд может быть виртуальным. Но второе собеседование должно быть личным. Я читаю язык тела своим телом. Это важно для доверия и правильной оценки.

Вопрос: Непосредственный руководитель должен всегда присутствовать на собеседовании?
МАРИН ЛЕКИ: Обязательно. Я как соискатель должен знать, кто будет моим начальником завтра. Нравится ли мне человек или нет, решается молниеносно. Кроме того, многие кандидаты хотят попробовать поработать, познакомиться с командой. Это тренд.

Вопрос: Что еще должен делать руководитель?
МАРИН ЛЕКИ: Поддерживать зрительный контакт. Улыбаться тоже было бы неплохо. И задавать открытые вопросы. Не те, на которые можно ответить "да", "нет", "не знаю".

Вопрос: Например, какие?
МАРИН ЛЕКИ: Интересные вопросы касались бы ценностей, отношения к работе, баланса между работой и личной жизнью, семейных обязанностей, насколько человек стремится к карьерному росту или работает ли он только ради денег. И это тоже нормально. Кроме того, сами кандидаты задают все больше вопросов. Многие руководители оказываются застигнутыми врасплох.

Вопрос: Какие вопросы?
МАРИН ЛЕКИ: Как долго вы здесь работаете? Почему вы до сих пор в этой компании? Что мотивирует вас вставать по утрам? Как вы руководите?

Вопрос: Что мне отвечать как руководителю, если я не горю своей работой?
МАРИН ЛЕКИ: Поэтому важно морально подготовиться к таким вопросам. Вы, конечно, не скажете: "Я здесь семь лет, но мне лень было искать другую работу". Вместо этого можно ответить: "Здесь произошло много интересных изменений, и я привязан к этому месту, у меня дети школьного возраста". Или вы можете сказать: "Это интересный вопрос, я еще не задумывался над ним", – и таким образом выиграть несколько секунд на размышление.

Вопрос: Но не отказываться отвечать?
МАРИН ЛЕКИ: Нет. Все, что отталкивает другого, портит атмосферу. Кроме того, соискатель хочет меня узнать.

Вопрос: Может ли хорошее собеседование предотвратить, что кандидат не выйдет на работу, несмотря на согласие?
МАРИН ЛЕКИ: Я действительно часто слышу от коллег, что такое случается. Да, чем сильнее связь, установленная на собеседовании, тем ниже риск. Поэтому в конце последнего разговора я бы всегда задавала вопрос, укрепляющий связь: "Что вам нужно от нас, чтобы принять решение в нашу пользу?" Это обеспечивает ясность и большую обязательность.

Вопрос: Бывает ли, что руководители слишком приукрашивают должность?
МАРИН ЛЕКИ: Определенно, и вовсе не со злым умыслом.

Вопрос: Насколько честным должен быть руководитель, если ситуация сложная?
МАРИН ЛЕКИ: Справедливо выложить все карты на стол. Если у меня в команде трое постоянно болеющих сотрудников, и я знаю, что полгода будет тяжело, я должен это сказать: "Давление для всех будет немного выше. Я знаю, что условия для вашего введения в должность не идеальны. Но вас все равно должным образом обучат, и я всегда буду доступен для вопросов".